隨著全球農藥市場進入一個充滿挑戰的新階段——增長放緩、供過于求以及利潤空間縮減——中國的農藥企業正在尋找新的出路。越來越多的跡象表明，這條路不再依賴大宗原藥，而是建立在新分子和即將到期專利化合物的基礎上，這些產品能在飽和的全球市場中提供競爭優勢。

“僅僅依靠對跨國公司的B2B銷售已不再是一種可持續的增長戰略。”

SPM生物科技公司市場總監、《中國價格指數》撰稿人David Li說道，“中國供應商必須重新思考自己的市場角色，并在產品資產上進行更具戰略性的投資。”

重新思考與跨國公司的關系

長期以來，中國農藥產業作為跨國公司（MNC）的制造引擎而蓬勃發展，為其在全球市場銷售的品牌產品生產有效成分和中間體。但這種關系正在承受壓力。

“那些依然依附于跨國公司需求的中國企業，正在面臨收益遞減的困境。” Li指出，“即使是管理良好的B2B模式企業，在當前行業低迷期，也難以獲得優異的資產回報率。”

他認為，問題是結構性的。跨國公司正承受著大幅削減采購成本的巨大壓力。在這種環境下，中國供應商被要求降低利潤率，卻得不到長期采購量的承諾——這是一個不可持續的交換。

“除非跨國公司同意提供長期采購保障，” Li解釋說，“否則中國供應商將越來越傾向于多元化戰略，尋求其他高利潤率的增長機會。”

爭奪專利到期后的化合物

其中一個機會是投資新分子或即將到期專利的化合物。隨著暢銷原藥的專利到期，中國生產商會迅速擴大產能，希望搶占全球市場份額。

但這同樣蘊含風險。

以SDHI類殺菌劑為例，如氟吡菌酰（saflufenacil）和吡噁草酮（pyroxasulfone）——這兩種有效成分即將到期，業界密切關注。根據Kynetec的數據，全球對這些化合物的需求仍然相對有限。然而，中國生產商的“紙面產能”（即計劃或擬建產能）已遠遠超過實際的市場需求。

“這是典型的產能過剩陷阱。” Li說道，“大家都看到了同一個機會，但并非每個人都理解將產能轉化為持續收益所需的長期戰略。”

這個“長期戰略”不僅僅涉及技術制造。要在全球市場競爭，中國企業還必須應對毒理研究、代謝物數據、監管審查以及在主要市場的登記流程。

構建“產品資產”，而不僅是“產品”

 Li認為，向新分子轉型不僅僅是賣原藥的問題——而是要打造能夠在整個生命周期內創造價值的“產品資產”。

“在農藥這樣成熟的市場，產品生命周期管理就是一切。”他說，“新分子必須進行戰略性布局，而不僅僅是低成本生產。”

能夠延緩產品進入“長尾階段”，或者通過防御性定價與配方策略保持競爭力的能力，正是高價值產品資產與普通商品的分水嶺。

然而，這正是許多中國供應商的短板所在。

“太多企業止步于生產階段，”李指出，“他們沒有投入差異化配方、全球登記數據或本地農藝支持——而這些恰恰是真正創造市場價值的地方。”

展望未來

盡管中國的“反內卷”政策正在幫助抑制惡性價格競爭，推動行業整合，但這并不能解決許多農化企業面臨的戰略空白。主導專利到期后市場的競爭，將不僅取決于誰能實現規模化生產，更取決于誰能創造并維護產品價值。

“在下一個周期中取勝，需要一種思維方式的轉變。” Li總結道，“不僅要從制造商轉變為營銷者，更要從價格的被動接受者轉變為價值的創造者。”

隨著全球需求預計在2026年前后逐步回升，那些能夠成功完成從仿制供應商到戰略創新者轉型的企業，或許將最終擺脫長期困擾中國農藥行業的低利潤循環。